第二百三十六章 資料庫

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，汽車可在一天內到達它所服務的任何一家商店，以保證送貨的及時性。

可如果再擁有了分店資料庫，並打通分店和資料中心的連線，那麼最直接的體現就是，配送中心的覆蓋面積可以直接擴大一半。

效率提升帶來的最直觀反映就是，時間變多，能做的事情也更多。

到那時，一個配送中心，只需多配備一些配送車輛，就能讓覆蓋半徑，從200公里提升到350公里以上，可以服務的銷售網點，最少能超過一百家。

沃爾瑪的每個配送中心都非常大，平均佔地面積超過11萬立方米，相當於24個足球場那麼大。

裡面裝著人們所能想象到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，從針頭線腦到傢俱百貨，應有盡有，商品種類平均達10萬種。

要知道沃爾瑪每多建設一個配送中心，就需要多投資幾個億。

如果這套裝置真的運用到了商超當中，光是從配送中心建設上節省的成本，就會多達幾十億美金。

歷史上沃爾瑪為了打通分店環節，在1999年，投資了1600億重新打造物流環節，其中花在資料庫建設上的就高達五百億。

也是在哪個時候，沃爾瑪自己研發了一套用於分店使用的smart系統，搭配pc機用來連線總部使用的host系統。

為了實現這一功能，沃爾瑪當時買了不計其數的伺服器和pc機，才勉強做到。

有了這一系統，沃爾瑪在全球的所有店鋪、配送中心每天發生的一切，與經營有關的購銷調存等詳細資訊，都能透過主幹網和通訊衛星傳送到資料中心。

要知道，沃爾瑪還是世界上第一個發射物流通訊衛星的企業，早在八十年代初期，為了掌握商品配送的實時資訊，他們在公司幾位董事和技術總監等高管的竭力主張下，發射了一個物流通訊衛星，用來隨時監控每一件商品的配送進度。

在對科技的運用上，不得不說沃爾瑪走在了希爾斯的前面。

而與之相反的希爾斯百貨，最終之所以走上破產的命運，除了它的債務問題，最大的原因還是在於跟不上時代。

九十年代初期，沃爾瑪已經開始運用配送中心+資料庫模式，大範圍建設配送中心的時候，希爾斯還在使用著五十年代的商品儲運手段。

光是商品儲運費用，就佔了總銷售額的百分之八，而當時沃爾瑪的商品儲運費用只有百分之三。

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改革的問題，其實他們比沃爾瑪更迫切。

這樣一套有著完整解決方案的裝置，對他們的提升比沃爾瑪更大。

所以當看見這樣一套裝置之後，希爾斯的人嘴上雖然沒說，可心裡卻已經樂開了花。

（ps：超級鬱悶，昨天晚上寫了很多晶片廠相關的內容，然後直接被禁了，今天不得已重新修改，把那段全部刪除了。後面關於晶片廠建設的問題會一筆帶過，不會去細寫了，主要不好把控，不知道那裡觸雷了。）